Термин «конкуренция», как и великое множество других экономических и бизнес-терминов (чего стоит один только «менеджер»!), перекочевал в практику российского бизнеса из западной деловой культуры в относительно непереваренном виде. То есть, термин, как бы, понятен, его определение и развернутое описание можно прочитать во множестве книг, причем, как в переводах оригинальных западных источников, так и в интерпретации местных экономистов и бизнесменов.

Но, на деле, в большинстве случаев, все многообразие форм конкуренции сводится всего лишь к одному, причем, далеко не самому главному аспекту конкурентных отношений — ценовой конкуренции, а попросту, к гонке «кто дешевле продаст».

Почему? Ведь, казалось бы, это автоматически означает снижение прибыли, т. е. ухудшение основного результата деятельности компании, ради которого акционеры ее создавали. Какие факторы лежат в основе подобной, не вполне логичной, ситуации?
Чаще всего, по некой причине (внутренней или внешней, рыночной) происходит снижение объема продаж. Вопрос «почему?», после прочтения последнего месячного/квартального отчета, начинает двигаться по вертикали компании сверху вниз, от генерального директора к коммерческому, от коммерческого — к начальнику отдела продаж. Последний, естественно, осведомляется на эту тему у менеджеров по продажам и общается с клиентами на рынке, пытаясь получить косвенную информацию о ситуации и действиях конкурентов.

Результат вполне предсказуем: менеджеры по продажам имеют систему мотивации, привязанную, в лучшем случае, к валовой прибыли (но не к маржинальной, т. е. реальная наценка их «карман» не интересует), а чаще всего — к объему фактических продаж (к отгрузке, выручке, или к любому из этих показателей за минусом возвратов). Поэтому они «видят» причину снижения объема продаж либо в несоответствии на текущий момент цены и качества товара, либо в действиях конкурентов, которые «продают дешевле» — имеют более низкие цены сделок, дают дополнительные скидки, увеличенную отсрочку и т. д.

Что же за этим следует? Примерно, следующее.

В «нормальных» компаниях (норма, как мы помним из статистики, — это не то, что правильно, а то, что чаще всего встречается) за этим непосредственно следует прямое или косвенное снижение цены под предлогом «объективной ситуации на рынке».

В «продвинутых» компаниях руководство дает задание отделу маркетинга перепроверить информацию о ситуации на рынке и действиях конкурентов, полученную от отдела продаж, что чаще всего выражается в проведении процедуры мониторинга цен конкурентов, т. е. простого сравнения «прайсовых» цен компании с ценами других игроков рынка. Однако, здесь следует учесть вот что: во-первых, отдел маркетинга, что уж душой кривить, редко разбирается в оперативной рыночной ситуации хотя бы на одном уровне с отделом продаж (мой опыт работы руководителем отдела маркетинга позволяет мне это утверждать), во-вторых, доходы маркетологов чаще всего состоят либо из фиксированного оклада, либо из оклада плюс квартальная или годовая премия, которая полностью зависит от объема валовой прибыли (снова не маржинальной!) компании за период.

То есть, реальный эффект от такого запроса, независимо от того, адресован ли он отделу продаж или отделу маркетинга, примерно соответствует эффекту от звонка своему парикмахеру с вопросом «я давно у вас не был, поэтому, как вы думаете, не пора ли мне подстричься?»: длину ваших волос он не видит, а деньги за вашу стрижку получить, естественно, хочет.

Соответственно, ответ на описанный выше запрос, скорее всего, будет либо подтверждать мнение отдела продаж, либо будет неопределенным (что-то типа «средние цены прайс-листов основных конкурентов на аналогичные товары не изменились, однако отдельные сделки с крупными клиентами демонстрируют существенные уступки по цене и условиям оплаты»).

Естественно, что из полученной от подобной «команды специалистов» информации формально следует вывод о необходимости корректировки коммерческой политики — в спектре от прямого снижения цен до косвенных действий для отдельных категорий товаров или клиентов, увеличения отсрочки и других изменений условий оплаты за товар.

Что дальше? Каковы будут последствия подобных действий для компании и рынка?

Естественно, изменения в ценовой политике, произведенные предприятием на основании указанной информации не останутся незамеченными другими игроками рынка, особенно если они столкнутся с собственным снижением продаж под действием тех же рыночных факторов, что и наше предприятие или как следствие снижения цен нашим предприятием. Они, под действием аналогичных внутренних «механизмов принятия решений», также примут решение о снижении цен или изменении других существенных моментов коммерческой политики.

Мне этот процесс напоминает известный термин в среде биологов — импринтинг, природный поведенческий механизм, благодаря которому потомство животных копирует действия и повадки взрослых особей, обучаясь и становясь, таким образом, взрослой особью. Птенец утки копирует утку-мать, которая хромает (например, в результате травмы) и становится взрослой хромой уткой, хотя его конечности здоровы.

Механизм ценовой конкуренции, описанный выше, очень похож на механизм импринтинга: игроки на рынке фактически слепо копируют поведение друг друга, не углубляясь реально в причины происходящего, а главное — в его последствия. Более того, собственники крупнейших компаний-операторов на локальных рынках обычно убеждены, что лидерство на рынке (под этим словом «хромые утки» обычно подразумевают завоевание наибольшей доли рынка, то есть, объем продаж, на который и ориентируют свой отдел продаж и всю остальную компанию) автоматически подразумевает самые низкие цены, и наоборот — именно самая низкая цена позволяет продавать товара больше остальных и быть лидером рынка.

Наступает «бессмысленная и беспощадная» ценовая война, которая приводит основных игроков на грань выживания, к существованию с минимальной прибылью.

А если вдруг возникает очередной кризис, локальный, национальный или, как был недавно, глобальный, который снижает потребление продукта этого рынка и/или перекрывает доступ к кредитным ресурсам? Наступает почти немедленный крах отрасли, «сыпятся» гиганты, чье положение еще совсем недавно казалось безоблачным и незыблемым.

Первый вопрос, на который необходимо ответить — как определить, что на конкретном рынке есть возможность продавать товар дороже и зарабатывать большую прибыль?

Кроме шуток, я утверждаю, что практически на любом рынке есть ресурс к поднятию цены и повышению, таким образом, маржинальной прибыли компании.

Следующий закономерный вопрос — какие ресурсы, и в каких направлениях своей деятельности имеют компании для повышения цены и, соответственно, своей рентабельности?

Прежде всего — это комплекс маркетинга. А именно, позиционирование, фокусировка и дифференциация компании и ее товаров, ее уникальное торговое предложение. Далее — брендинг и меры по продвижению торговой марки (бренда) и повышению ее узнаваемости покупателями.

Также, необходимо иметь увязанную с предыдущими пунктами и внутренне непротиворечивую коммерческую политику. Кроме того, необходимо спроектировать и настроить систему мотивации персонала в компании, т. е. систему материального и нематериального поощрения сотрудников в зависимости от достижения ими индивидуальных рабочих целей и их вклада в общие цели компании. Естественно, для того, чтобы мотивировать сотрудников на достижение указанных индивидуальных и общих рабочих целей, эти цели — ключевые показатели эффективности — должны быть разработаны менеджментом совместно с собственником (а еще лучше — с привлечением квалифицированных консультантов). И, наконец, все выше перечисленное должно быть увязано непротиворечивыми бизнес-процессами, которые учитывали бы поставленные бизнес- цели, имеющиеся ресурсы, коммерческую политику, соответствующий комплекс маркетинга и систему мотивации.

Решив все указанные задачи и занимаясь их постоянным контролем и адаптацией к изменяющейся рыночной ситуации, компания, ее собственники и управленцы получают одновременно действенный инструментарий влияния на доходность компании и ее положение на рынке.

У всех болезней роста есть одна общая приятная особенность — с возрастом они, как правило, проходят. Я, например, с удовольствием принимаю участие в излечении «хромоты» очередной компании, которая обращается ко мне с подобными вопросами. Вопрос только в том, нужно ли это кому-нибудь кроме меня.