Теория поколений в HR не действует в России

Разрабатывая механизмы нефинансовой мотивации персонала, HR-специалисты поделили сотрудников на социальные, гендерные и возрастные группы. «Теория поколений» популярна в США и Европе, хорошо известна менеджерам по персоналу в России, но практического применения в наших широтах почти не находит.

Ростовские HR-специалисты единодушно признают важность мотивации персонала. «Задумываются о необходимости мотивации персонала абсолютно все крупные и средние компании. В момент перехода от малого бизнеса к среднему любой руководитель должен научиться системно подходить к вопросам мотивации», — считает президент рекрутингового портала Superjob.ru Алексей Захаров. По его мнению, даже небольшие компании интуитивно мотивируют персонал — позитивно или негативно. Позицию «незаменимых работников нет» HR-специалисты считают непродуктивной, и уверены, что ни к чему хорошему она компанию не приведет.

Хотя и у скептиков аргументы приличные.

 — убежден президент агентства „Качалов и коллеги“ Игорь Качалов. — Примерно четвертая часть, может быть, даже одна треть просто вообще не хочет работать. Вы можете их бить палкой, сажать на раскаленную сковородку, вы можете им платить большие или очень большие деньги, можете не платить им вообще. Они просто не будут работать». Но, к счастью, современные менеджеры не склонны всех грести под одну гребенку. «Люди, которые ориентированы на результат и перспективу, точно так же, как и лентяи, есть в каждом поколении. Мы не считали, сколько их, но, действительно, не всех можно мотивировать», — согласна руководитель отдела HR холдинга «ТИБЛ-Груп» (Глубокинский кирпич) Ирина Ходарева.

Практикующие HR отмечают, что кризис только обострил внимание организаций к мотивации. «В условиях кризиса особенное внимание уделяли ключевым сотрудникам, именно к ним и относилась мотивация», — рассказывает Ирина Ходарева. Сегодняшний, посткризисный ростовский рынок труда — это рынок скорее кандидата, а не работодателя, считает директор по персоналу ЗАО «Эмпилс» Борис Бойков. Сегодня, мотивируя сотрудников, HR-менеджеры уделяют больше внимания их личности. «Эта тенденция существует уже более двух лет, и родилась она в посткризисный период, когда закончилась гонка заработных плат, и персонал стали мотивировать не только материально, а стали уделять внимание нематериальным факторам. Нематериальные стимулы работают лишь тогда, когда совпадают с внутренними пристрастиями, ценностями сотрудников. И работодатели начали искать разные подходы для понимания  и систематизации факторов, которые оказывают влияние на потребности персонала», — рассказала директор филиала HeadHunter в Южном округе Марина Александрина.

В связи с этим новую популярность обрели теории, детально определяющие гендерные, психологические и возрастные черты сотрудников.

Одна из них — разработанная в США в 90-х годах XX века Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом «Теория поколений» — была воспринята как интересный инструмент в работе с персоналом.

Российские HR-специалисты встретили «Теорию поколений» с разной степенью скептицизма. «Теорий мотивации очень много, и большинство профессиональных менеджеров по персоналу так или иначе все эти теории изучают. Но теории описывают какие-то кейсы, с которыми человек, уже проработав лет пять менеджером по персоналу и что-то почитывая или даже ничего не читая, уже на практике сталкивался», — поясняет свою позицию Алексей Захаров.

— считает Ирина Ходарева. Гораздо категоричней — Игорь Качалов: «Это чушь. Просто чушь, которую пишут люди, чтобы получить заработок, оправдать собственную бездеятельность, свою некомпетентность, все что угодно».

Даже те «эйчары», которые усматривают в «Теории поколений» рациональное зерно, не используют ее на практике в полной мере. «Я не встречала действительно выстроенные системы мотивации, основанные на этой теории. Есть какие-то элементы, которые учитываются в работе», — говорит Марина Александрина.

Практическое применение теории сдерживается, в частности, смешанным возрастным составом любого коллектива. «Занимаясь мотивацией сотрудников предприятия в целом и подразделений, трудно четко провести грань, так как подразделения составлены из людей разных возрастов», — пояснил Борис Бойков. «Речь не идет о построении разных изолированных систем работы для каждого поколения, как и не подразумевается проведение трех корпоративов для разных поколений», — сформулировала Марина Александрина.

Может быть, все дело в «заграничной» истории «Теории поколений»? Не приживается она на российской почве... «В США, Западной Европе более четко прослеживается разделение этих поколений, и черты, присущие каждому поколению, очень яркие. У нас грани стерты. Мне кажется, что в России большую роль сыграл распад Советского Союза, и более яркая грань лежит между людьми, которые пожили в то время, и теми, кто его не застал», — рассуждает Борис Бойков. «В чистом виде ни одна из теорий не работает на практике», — резюмирует Алексей Захаров.

Несмотря на то что российский бизнес, за неимением собственных, более-менее успешно копирует бизнес-модели западного образца, никто до сих пор не удосужился адаптировать «Теорию поколений» к нашим реалиям. Так что российские менеджеры по персоналу и исследователи рынка труда пока сами наблюдают за тем, как работают и развиваются, что ценят и игнорируют их подопечные разных возрастов, эпох и мировоззрений.

По свидетельству работодателей, основу рынка труда сейчас формируют поколения X и Y. Беби-бумеры тоже не отстают. По оценкам Марины Александриной, 25% от общего числа активных соискателей — это рожденные до середины 60-х годов. Правда, стоят они особняком. Говоря о мотивации, менеджеры по персоналу почти никогда не учитывают людей старше 50 лет. По наблюдению Марины Александриной, в поколении беби-бумеров большая часть людей — это руководители. «Это взрослые зрелые люди, которые работают в компании давно, и занимают, как правило, лидирующие позиции. Эти люди чаще всего работу на свободном рынке не ищут. Они переходят либо по рекомендации, либо их сманивают точечно», — рассказала директор филиала HeadHunter в Южном округе.

«Это люди, которых интересует стабильная работа в одном предприятии, они склонны воспринимать работу как второй дом. Если создать определенные комфортные условия, то они готовы работать до пенсии и дольше на одном предприятии», — характеризует беби-бумеров Борис Бойков.

Эксперты считают его не ярко выраженным в России. «Я лично поколение Х разделил бы на две части: те люди, которые по менталитету похожи на беби-бумеров, и те, которые тяготеют к поколению Y. Четко выраженного поколения Х нет, оно как бы переходное», — размышляет Борис Бойков. Главными отличительными чертами «иксов», переживших перестройку и распад СССР, Марина Александрина считает самостоятельность, сосредоточенность и ориентацию на командные ценности.

«Игреки» считаются скорее одиночками, ориентированными на себя, на собственную роль и значимость в социуме, то есть это скорее люди, сосредоточенные на своей личности», — размышляет Марина Александрина. Среди менеджеров нет общего мнения — отличается ли поколение Y от того, каким бывает самое молодое поколение во все времена. Алексай Захаров считает, во всем виновато информационное общество: «Доступность информации напрямую влияет на мобильность населения. Сейчас молодежь легче меняет работу. Но ведь сейчас больше информации. Если раньше человек пришел на завод, то откуда он узнает, что где-то лучше? Чтобы поменять работу, ему нужно предпринять какие-то сверхусилия. А сейчас вы зашли на Superjob, и вот вам весь спектр предложений».

«В поколении Y больше выражено раннее стремление к действию. Раньше люди самого молодого поколения заканчивали школу, потом был вуз или техникум, и только после этого они начинали думать о дальнейшем — о работе, о карьере. Люди поколения Y задумываются об этом гораздо раньше», — говорит Борис Бойков. Для «игреков» важно и получить результат как можно быстрее. Поэтому, отмечает Ирина Ходарева, «для поколения Y особенно подходит мотивация по проекту — по конечному и промежуточным результатам».

Борис Бойков считает, что на нашем рынке произошло и разделение поколений по профессиональной направленности. По его словам, «поколение Х — это люди скорее технических, производственных профессий. Поколение Y выбрало другую направленность: это коммерческие службы, люди, которые профессионально занимаются продажами, информационными технологиями».

Наблюдения наших экспертов в таблице

Важнейшая по значимости — материальная — мотивация во многом остается за рамками «Теории поколений», и это еще один аргумент ее противников. «Если человек хорошо работает, то ему нужно платить деньги. И как это отличает 40-летних от 20-летних?» — иронизирует Игорь Качалов. По его мнению, моральные механизмы работают в полной мере только тогда, когда правильно выстроены денежные механизмы. «Зарплата — это гигиенический фактор, она должна быть по умолчанию, и минимальный уровень должен быть средним по рынку», — согласна Марина Александрина. Наши эксперты охотно говорят и о необходимом сегодня размере заработной платы. «Рыночная стоимость труда лежит в диапазоне от 1 до 8 тыс. долларов, то есть от 30 до 250 тысяч рублей. Эту вилку зарплат в развитом рынке получают 95% наемного персонала. Меньше $1000 получать в рынке нельзя», — уверяет Игорь Качалов. «В России, во всяком случае, в крупных городах, таких как Москва и Питер, платят людям топовых востребованных специальностей зарплаты сопоставимого уровня. Остальные „миллионники“ не сильно отстают, а все ближе подтягиваются к столицам», — говорит Алексей Захаров. «В Ростове рынок еще только формируется, поэтому у вас порядок зарплат чуть ниже. Но рано или поздно, года через 3 или 5, в Ростове будет примерно такая же матрица ценности труда», — обещает Игорь Качалов.

Трендом последнего времени становится финансовая мотивация «за результат». Руководители стремятся все сильнее сократить окладную часть, обещая неограниченные бонусы, и бонусная система мотивации проникает во все подразделения компаний. Игорь Качалов считает, что топ-менеджеры и продавцы должны быть переведены на систему оплаты 10–20% оклада к 90% бонусов. По его оценке, примерно 10% организаций уже применяют такую систему, но из опрошенных нами никто не готов к такому значительному разрыву. «На предприятии „Глубокинский кирпич“ у менеджеров, у руководящего персонала оклад гораздо меньше, чем премиальная часть» , — рассказала Ирина Ходарева, отметив, что все же окладная часть составляет больше 10%. 

Марина Александрина оценивает среднее соотношение на рынке так: «В структуре добывающих подразделений, например менеджеров по продажам, это должно быть соотношение примерно 30% оклад, 70% — бонусная часть. Всё зависит от типа продаж, бизнеса и стратегии компании. Так, для сложных продаж в секторе B2B схема может быть 50 на 50. Если это „пулеметные“, быстрые продажи телемаркетологов, то соотношение 10 на 90 вполне может быть. По недобывающим сервисным  подразделениям правильное соотношение — примерно 70 на 30%» .

Большой бонусной части противятся и сотрудники. «Когда мы подбираем персонал, кандидатам, которые к нам приходят, довольно трудно объяснить, что такая система для них же более выгодна», — отметила Ирина Ходарева. И здесь, по наблюдению эксперта, сказывается разница в ценностях поколений. «Для поколения Х интереснее меньшее соотношение бонусной части к окладной, то есть чем больше оклад, тем лучше. 

Поэтому с ними проще выстраивать отношения, когда предлагается небольшая окладная часть и довольно большой бонус», — заметила Ирина Ходарева. При этом, по наблюдениям эксперта, общий совокупный размер заработной платы для поколения Y должен быть больше, чем у поколения Х.